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8868体育企业销售队伍管理的七大难题

文章作者:小编 人气:发表时间:2024-06-13 18:55:51

  8868体育企业销售队伍管理的七大难题3, 销售队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃,是一种儿童玩具,大娃套着小娃,小娃里面还有更小的娃。一般是三层,也有五层的。一模一样,只是一个比一个小。自大而小,一个套一个地组成的玩偶。在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生,所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人.我们东方文化中有个谚语:武大郎开店,一个比一个矮。这只说明了一个现象,即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象说明,管理者不仅仅是招聘比自己差的,而且还要是习性相近的下属,这样做的结果是沟通高效也没有威胁。这一现象的背后是帕金森定律,而帕金森定律是人类本性所然,很难消除。帕金森定律在组织中又必然会带来苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人员多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。按照苛希纳定律,七个人做一个人的工作,工作成本就要多10倍。从而带来管理机构臃肿,管理效率急剧下降!故企业管理中,我们必须警惕俄罗斯套娃现象,因为它的危害巨大。特别是销售队伍管理中,这种现象的出现的机率很大,因为销售队伍的流动率是所有职业中最高的,很多企业每个月都在招聘销售员。4, 销售队伍的匹配中出现Topk失调现象。美国心理学家、行为学家与销售管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类:掌控型、分析型、外向型和随和型。笔者研究发现这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉,即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala来描述,这四个单词的第一个字母就组成Topk。我们可以发现很多销售总监是孔雀型风格,他所带领的销售队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端,销售方法既张扬又单一,创意多但无序,真正的创新度却很少。与其销售关系好的客户也多半是孔雀型的,而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意,将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在销售队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发,那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路,还会有其他三种风格的思路。这种销售队伍的创新就会源源不断,并且极富有生机与活力。俗话说“一个好汉三个帮”,这四个人,除了价值观相同(志同道合)和能力互补外,还需具备差异化的行为风格。如果自己是老虎,就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助。西游记取经团队其实是观音菩萨(相当于董事长)设计与实施的,他是拥有智慧的典范。笔者认为唐僧是猫头鹰,孙悟空是老虎,猪八戒是孔雀,而沙和尚是考拉。这四个不完美的个人,组成完美的团队,经过九九八十一难而最后成功取得真经。刘邦经常说自己的成功是依赖萧何、张良与韩信,根据Topk技术,笔者认为刘邦是孔雀、韩信是老虎、张良是猫头鹰、而萧何是考拉。而项羽只有老虎与猫头鹰,而且猫头鹰的范增亚父最后也被项羽赶走了,故天下终归刘邦而非项羽。而刘备的核心团队有张飞、关羽与诸葛亮,根据TOPK技术,张飞与关羽是老虎(T),而诸葛亮是猫头鹰(O),刘备是孔雀(P),刘备的核心团队缺少考拉(K)。从人力资源管理的角度来说,刘备因Topk失调(缺考拉)而失去天下,而刘邦因Topk齐备而得天下。

  笔者一直按照Topk齐备原则招聘与提拔销售员与销售主管,在2001年销售管理团队中有四位销售主管,为三种类型的风格:1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型;在2002年组成市场销售管理团队共8人:3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型;在2006年市场销售管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个销售队伍从1997年的5位销售员一直到2006年的100位员工,其中连续9年完成销售指标,连续10年销售指标的达成率为全国第一名,销售员的流动率为17.8%,远远低于同行和公司的销售员流动率。并在2003年浙江省的销售开始超过上海市,成为整个公司销售第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。成绩虽然是由很多原因造成的,但是与其他销售队伍相比,其他的因素没有显著性差异,而招聘与提拔思路却完全不一样。

  5, 销售考核与薪酬设计出现曲棍球棒效应。在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此被称为销售曲棍球棒(Hock**-stick)效应。笔者对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现:造成曲棍球帮现象的原因,排在前五位的分别是:销售考核(26.3%)、销售薪酬(25%)、销售客户(17.11%)、销售竞赛(15.12%)与财务关帐(10.2%)。销售人员的考核:如按照月考核,销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的,如某快速消费品企业的需求满足率:是根据当月收到订单当月完成的比率,他们的订单信息本身并无时间要求,只要在当月完成即可,所以到月末总是疲于奔命忙订单8868体育。还有一些业务运作因素:例如财务的关账,实施ERP之后,财务按月汇报财务成果,需要每月关账一次,导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙,而其中却空闲,在繁忙之际容易出现差错,结果增加了销售人员进行财务的沟通时间,减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用是按照销售额来进行的,销售人员为了本月多报销费用,他就会提前要客户进货,为了下个月多报销费用,他就会把客户的订单推迟,从而加剧销售量的曲棍球棒效应。该效应带给企业的巨大危害是奖金增加很多,而销售额没有加或销售额增加不明显。管理成本的增加速度大于销售额增加的速度,销售员工与销售高层玩起了数字游戏。有一家全球知名外资在华企业EI公司,在2007年的销售队伍薪酬是这样设计的(香港人,在外资企业工作了17年):销售员工的薪酬由底薪、佣金8868体育、奖金组成。薪酬条例规定:1,基本原则:不同产品有不同的起奖线;超过起奖线,每盒以固定金额折算成奖金,不封顶;销售完成率低于70%,没有奖金;70%销售总额100%时,完成率需要作为奖金系数;销售总额100%时,以100%计算;2,产品起奖点及单盒计算标准:A产品起奖点:销售完成率70%,每盒23元;销售完成率90%,每盒35元。3,每季度考核一次,下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢?销售员放弃某个季度奖金,而在另一个季度集中拿奖金。如某个员工A的季度销售指标为600合,目前市场实际销售起点是400盒/季度,那么实际工作中会怎样呢?第一个月销售额为30盒,第二个月50盒,第三个月70盒,第四个月200盒,第五个月300盒,第六个月500盒,第七个月20盒,第八个月10合,第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象。这个现象对企业杀伤力很强,累积销售量没有增加或增加不多,但是企业支付的奖金却增加不少。这位销售员三个季度总量为1200盒,如果平均每季度400盒,奖金为0,但是实际结果,第一个季度奖金为0,第三个季度奖金也为0,但是第二个季度奖金为35000元。销售数据对比去年没有增加,而企业就得付35000元奖金。为什么会这样?因为第一季度拿奖金有困难,即使努力做到420盒,也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前,奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒,如果分配销售量指标中存在棘轮效应,销售员更不会去努力增加20盒/季度。年底冲量带来的曲棍球棒效应更为可怕,如某白酒企业,今年销售额是5亿,可是有八千万是年终压的货(假性销售);领导要求明年增长30%,就是销量目标是5*1.3=6.5亿;可实际上,今年只销了5-0.8=4.2亿,明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿!所以,明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%!不论是什么原因,为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好,企业都会想方设法的给经销商压货,而这种压货的销量,对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售,但从销售数据上它会增加当年的销量,会让领导“有信心”给明年下更多的任务,而另一方面这会增加明年的实际销量,给业务人员更大的压力8868体育,这就是年底年初销售员大量流动的根本原因,留在年底是为了多拿奖金,年初离开是因为压货太多,新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利,源于销售队伍不稳定与销售士气低落。其根因在于销售激励与销售薪酬设计不科学不严密,而导致曲棍球棒效应。6, 销售激励与销售薪酬设计出现卡尼曼损失厌恶效应与棘轮效应。很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款,扣罚未达达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后,就开始消极怠工,销售的努力程度降低,销售效率下降,并开始堤内损失堤外补(费用或兼职等),而且没有内疚或羞耻感。很多销售管理者就说销售员素质低下,而销售员在内心则说销售管理者低能,没有人性化管理。为什么会这样呢?2002年诺贝尔经济学学奖得奖人,普林斯顿大学心理学教授,卡尼曼在1992年通过心理学研究发现,在可以计算的大多数情况下,人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言,同样,当所得的比预期的多时,人们会很高兴,而当失去的比预期的多时,就会非常愤怒痛苦,关键在于这两种情绪是不对称的,人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的,损失的痛苦要远远大于获得的快乐。扣罚字眼与扣罚行为,意味着属于销售员的东西(心理帐户属于销售员)却被公司借政策理由抢走,所以他们在心理都怨恨公司,心理感到痛苦与厌恶,销售士气就开始低落,结果销售工作效率就会降低,并蔓延到整个销售队伍。整个销售队伍的痛苦与损失厌恶文化就由此形成了,而且痛苦的销售员一有机会就会报复公司。销售员痛苦后就会把责任推向管理者,而非其本人。销售管理者言而无信,他们当然就开始寻求补偿,并不会有羞耻感。因此销售激励与薪酬中的扣除政策,对销售队伍的士气带来了极大挫伤,导致销售队伍的努力程度下降,销售员的销售行为偏离战略目标。笔者顾问的一家企业,销售考核与薪酬制度有12页,其中有2-3页都是扣罚措施。外企EI公司在2002年开始采取扣减法,销售队伍对公司的厌恶情绪逐年加剧。笔者研究EI公司的所有奖金条例,发现其在1996年-2001年的奖金条例中,没有“扣除奖金”的字眼。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%,但没有达到100%,而且对比去年同期成绩未超过105%,没有奖金。”其他的都是正面表述,如团队奖、速度奖、产品平衡奖,只要达到条件就有。结果整个销售队伍都是一种积极快乐,幸福信任的气氛。但在2002年-2007年的奖励条例中,出现“扣罚“字眼,如退货罚款(当季度结清):凡过期退货,不论原因,每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年,KST产品都采取KST没有达到计划的80%,就实行扣除奖金的做法,如未达到季度计划的80%,扣除奖金总额的20%;如2005年,PRA未达到季度计划的80%,扣除奖金总额的20%;如2006年,任何品种低于季度计划的70%,扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后,整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样,向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例,不要采取扣罚法。当时高管团队说,扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是奖金采取扣罚的两个产品到了2007年依然没有做好,完成销售目标均在70%以下,销售队伍对这些产品越来越没有信心。销售队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。如市场竞争激烈,客户的要求太高等等,而且一谈到这些产品,销售人员就表现出痛苦的表情。销售薪酬的棘轮效应也可以用卡尼曼损失厌恶效应来解释。调高销售人员的基本工资,销售人员都会支持,调高容易,如果把销售人员的基本工资调低,销售人员因厌恶损失而都反对,调低很难。调高销售队伍的销售激励薪酬收入,销售队伍都乐意,如果调低销售激励薪酬收入,销售队伍的士气明显降低。如果公司持续增加销售队伍的收入,销售队伍就对公司增加收入的行为有了惯性,哪一年收入突然停止增加或减少,销售队伍的意见极大,士气下降。故销售薪酬调高容易,调低难,这就是销售薪酬的棘轮效应。对于薪酬收入来讲,这两大效应会同时发挥作用。因此销售薪酬设计既要抑制曲棍球棒效应,又要抑制卡尼曼损失厌恶效应,还要抑制棘轮效应。

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